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贺鸿电子:三落三起 突破资金瓶颈
发布时间:2014/4/23

7年前,在线路板制造这一细分领域,贺鸿乃无名之辈。如今,贺鸿将团队、资本、技术以及商业模式深度融合,后来居上,以行业整合者的姿态逐渐在业界声名鹊起。

 

 

  贺鸿成长,饱受资本拮据之苦。不过,团队协作的力量总能化危机为转机,直到引入金都控股,贺鸿最终玩转了资本。站在集团的肩膀上,贺鸿看得更远,贯彻集团“五统筹”管理思想,借力内、外平台联动效应,整合资源,重新定位PCB产业价值链,衍生出新的商业模式——微O模式,力做中小微电子企业的“小富士康”。

 

资金并非是道跨不过的坎

    2005年底,朱利明(现贺鸿总经理)将上海一套个人房产抵押,卫尉(现贺鸿副总经理)、刘统发(现贺鸿总工程师)等同事集资,合计150万元创建了“上海金山红光线路板电镀部”,这就是贺鸿电子的前身。

  2006年是创业开局之年,“年终结算之时,创业团队发现前期投入的150万不仅赔得精光,甚至连年底员工的薪资奖金都没有着落。”卫尉说。核心团队成员纷纷主动放弃薪水,并从各自渠道筹集资金,有人甚至将结婚准备金拿来拯救公司,最终企业的员工薪水与奖金尽数发放。

  2008年下半年,红光在主流目标客户群中推广“嵌入加工”模式,成功和业界的两家知名企业建立合作,产值增加1.5倍以上。由于扩张速度太快,资金链第二次面临断裂,周期资金缺口1000万元。“团队最终制定了一个‘三方交易模式’,即客户先行垫资在供应商处代购黄金原料交由红光生产,作为对客户的报酬,红光将单位产品的2%单价反馈给客户。”卫尉说。

  2009年,红光开始跻身国内线路板表面处理细分领域第一梯队,同时也掘到了真正意义上第一桶金,当年营业额实现3500万元。团队一致通过决议,创建一个全制程的PCB实体平台。2009年底,红光开始筹建贺鸿电子,次年底顺利投产。2011年,营业额一举拿下7000万元。

  随着红光与贺鸿步入正轨,团队依据扎实的技术功底与完善的制造平台以及对国内外市场的前瞻性,逐步加大对PCB未来技术的投入和研发。据总工程师刘统发介绍:“采用FRM技术,可以用不到20%的原料消耗,低于10%的水处理,10个人完成400人的产出,该技术处于世界领先水平,是对线路板传统工艺的颠覆。”

  2012年,贺鸿受所在工业园区周边环保事件牵连,被迫停产。贺鸿团队分工合作,安抚员工和供应商以稳定军心、协调客户转移订单、快速建立临时生产基地、寻找新的制造平台。

  为了从根本上解决资金瓶颈,贺鸿团队从不同渠道引来三家投资者,通过对三家投资方企业文化、市场定位与产业链分布多维度综合评估,最终贺鸿决定接受金都控股,金都集团董事长潘金光兼任贺鸿电子董事长。卫尉坦言,“金都战略重组贺鸿电子,三次见面就敲定。根本而言,双方合作有强大互补性。”

    回忆创业,卫尉表示,有一支理想胜过利益的“中国合伙人”,有一身过硬的科技本领,有一套双赢格局的商业模式,资金对创业者并非是道跨不过的坎。

 

平台经济,资源整合之妙

  有“豪门”撑腰,贺鸿已今非昔比。2014开年,贺鸿便迎来马年大礼,金都集团通过决议,给贺鸿追加投资3000万元,用于启动HDI项目,以应对电子产品从3G到4G的升级,至此金都累计投资贺鸿超过1亿多元,而此时的贺鸿正在寻找资本之外的红利。

    贺鸿决策层通过自建平台与外部平台联动循环,实现了资源的有机整合,经济效应被成倍放大,而将这一些付诸实践的关键人物正是贺鸿电子新掌门人董事长潘金光先生。

  潘是一个和蔼、务实、富有远见的企业家,潘所执掌的金都投资集团,年营业额超过十五亿元,“金都集团致力于打造一流的园区以及园区管理企业。”据潘介绍,金都独资建设运营的电子产业园,其中A区150亩,贺鸿电子正坐落其中。该园区以贺鸿电子为代表的旗舰工厂为主体,吸引上下游协作工厂入园,将产业园打造成一个集设计、制造、贸易等产业链为一体的电子产业联盟基地。贺鸿在这个生态系统中,不仅仅能够获得资金补给,更能获得政策优惠、信息、人才、市场全方位的扶持。

    贺鸿电子以自建平台为基础,还积极借助外部平台整合资源,其中最为典型的就是与上海中小企业办搭建的“专精特新”平台合作。2013年贺鸿与9家专精特新企业已经开始合作或者达成合作意向书。据卫尉透露,“2014年,集团要求贺鸿相关业务与专精特新电子企业关联度要达到60%。”

 

产业链新定位:微O模式

    加入金都,贺鸿深度挖掘自身资源与禀赋,结合外部环境,在产业价值链上做了重新定位,贺鸿已经不满足在线路板表面处理或者PCB制造端的点状优势,它要为关联中小微电子企业提供“菜单式选择”,实践集团“中小微电子产业联盟”的计划。

  以PCB制造实体平台为圆点,贺鸿试图积极向周边相关领域渗透,通过对供应链的优化与再造,围绕PCB领域的整个产品周期形成完整产品线,并借鉴“华为优势”,利用企业相对规模、低耗、非核心环节外包、流程优化、供应链管理、低成本研发形成综合成本优势,进而打造价值共创、利益共享的高效产业链。价值链的重新定位也衍生了贺鸿新的商业模式——微O模式。

   市场错位形成的价值空白,让贺鸿“微O模式”应运而生,在该模式中,贺鸿利用在产业链中的协同优势,成为中小微电子企业的“小富士康”,专为其提供代工、代料服务,从前期研发、组装成PCBA模组、测试、三防、老化直到仓储发货,提供真正意义上的电子一站式服务。目前,在该模式下,贺鸿自去年便收获一大订单,对方一次性向贺鸿采购38万套工业伺服器,每年订单合同额将稳定在一亿元左右。卫尉承认,贺鸿要扩大他们的优势,实现与集团文化的深层融合以及相关联的组织优化或许是贺鸿当务之急。

 

 

[ 专家评析 ]

团队是企业

存在的灵魂

苏建诚  教授   上海交大策略与危机管理研究所执行所长

    《财富》杂志公布的2013世界500强企业中,经过模型分析,70%的企业将“团队协作”视为企业核心价值观,在笔者看来,以企业家为首的创业团队才是公司核心竞争力,他们构成了企业存在的灵魂,为什么主流投资界日益认识到,项目永远第二,投资关键是投人?一流的技术、雄厚的资本、高效的商业模式诸如此类是企业家灵光乍现的产物,而非源动力,失去了乔布斯的苹果公司在智能手机竞争领域日现疲态可为佐证。

    贺鸿电子能够“三落三起”,并成功引入金都战略资本,其中关键正是有一支“理想胜过利益”的优秀团队,他们以各自的专长打造“三驾马车”,面临资本“围剿”,他们可以拿出结婚准备金来拯救公司,他们善于利用市场空隙开发“嵌入式加工”、“三方交易”等新模式来寻找机遇,贺鸿的体量或许只有新东方百分之一,但是他们依然拥有企业界最棒的“中国合伙人”。

    加入金都之后,潘金光成为了贺鸿新的灵魂人物,贺鸿团队随之壮大,贺鸿也具备了战略高度。如同文中所言,潘金光是一个富有远见的企业家,“搭建平台,整合资源”是未来经济大势所趋,亦是企业规模化和集约化的必由之路,潘金光以贺鸿为主体工厂,产业链上下延伸,打造“电子产业联盟”,有先见之明。

    团队在成长,又如何延续?笔者担任美商公司亚太总裁,在华尔街工作10年,1992年回大陆参与创办亚细亚陶瓷公司,1998年主导亚细亚陶瓷新加坡上市,对合伙人制度与组织的优化有着浓厚的兴趣,且积累了30年经验。“实现与集团文化的深层融合以及相关联的组织优化是贺鸿当务之急。”记者在文中末尾对贺鸿未来发展提出的这个问题饱含深意,是笔者最为关注的话题,也是贺鸿面临的现实处境。

    影片《中国合伙人》中成东青与孟晓俊围绕着“新梦想”学校的上市等问题兄弟反目,这不是寓言,这是“新东方”成长过程中,俞敏洪、王强、徐小平真实经历,要知道创业期间他们是何等不分你我,这给创业者提出了一个严酷的问题,当公司在规模化的时候,理想还是维系企业发展的基石吗?今日之贺鸿也会逐渐遇到这个问题,笔者认为,贺鸿已经从游击队成长为正规军,贺鸿要做的是处理好创业者的股份结构,将利益制度化。

    另外一个问题便是,贺鸿加入金都,如何实现有效协同,尤其是企业文化的融合,贺鸿文化“积极进攻型”,金都文化偏向于“积极防御型”,笔者认为贺鸿作为金都子公司,在保持自己特色的情况下要融合集团主流文化,要接受国内企业收购容易整合失败的教训。


 
转自 商报

 
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